更高(gāo)水(shuǐ)平的育人模式可以分爲三個體系：以成長爲導向的課程體系、以學生爲中心的治理(lǐ)體系、以辦學準則爲基礎的價值體系。

如果說價值體系是方向，那麽治理(lǐ)體系是發動機，課程體系則是載體。

以成長爲導向的課程體系

2017年，世界範圍内的一項民意調查中，中國有一項指标比較高(gāo)，即“認爲自(zì)己大(dà)材小(xiǎo)用(yòng)”的比例達到(dào)了(le)84%，位居第一。這(zhè)些(xiē)人覺得自(zì)己的能(néng)量沒有得到(dào)發揮，優勢沒有得到(dào)展示。

爲什(shén)麽？因爲在基礎教育階段，我們就沒有發現(xiàn)、彰顯、培育這(zhè)些(xiē)優勢，到(dào)工(gōng)作(zuò)的時(shí)候，大(dà)家又被分配、安排成一塊“磚”，所以很(hěn)多人一直到(dào)退休，才發現(xiàn)自(zì)己是攝影家、旅行家。因爲他(tā)們相對(duì)有了(le)空(kōng)間、機會(huì)和(hé)自(zì)由。

如果我們以成長爲導向的話(huà)，就必須考慮每個孩子的愛好(hǎo)、潛能(néng)和(hé)優勢，像種莊稼一樣，提供不一樣的肥料、水(shuǐ)、陽光等條件。

那麽，學校應該怎樣給孩子提供豐富的課程體系，讓孩子在小(xiǎo)小(xiǎo)的“準社會(huì)”裏，有更多不同的體驗，從(cóng)而在不同的體驗中發現(xiàn)自(zì)己？

人類文(wén)明(míng)成果的增加和(hé)社會(huì)生活的豐富，使得學校的課程體系也(yě)不斷豐富。最早在英國的學校裏，隻有《聖經》、哲學，後來(lái)慢慢有了(le)人文(wén)學科，但(dàn)數學和(hé)科學是不能(néng)登大(dà)雅之堂的。而随着人類文(wén)明(míng)的進步，科學、數學終于進入了(le)基礎教育的課程體系。後來(lái)，體育、技術也(yě)進入了(le)中小(xiǎo)學的課程體系。

學科增加，且分科越來(lái)越細、課程容量越來(lái)越大(dà)的同時(shí)，也(yě)産生了(le)新問題，比如學生負擔加重。

還有一個更爲嚴峻的挑戰是，我們的教學以一個個學科來(lái)推進，但(dàn)整個世界是由一個個挑戰構成的，不是由一個個學科構成的。

那麽，如何才能(néng)在校園内通過豐富的課程發現(xiàn)學生不一樣的興趣愛好(hǎo)、天賦和(hé)潛能(néng)？同時(shí)，我們還必須面對(duì)另一個培養目标：通過綜合能(néng)力的培養，讓學生未來(lái)能(néng)應對(duì)社會(huì)挑戰，我們稱之爲“核心素養”。

從(cóng)20年前教育部發布的《基礎教育課程綱要》，到(dào)已經公布的義務教育新課标，都明(míng)确提出小(xiǎo)學要以綜合課程爲主，初中要設置分科與綜合相結合的課程，高(gāo)中目前還隻能(néng)以分科課程爲主，但(dàn)是世界教育的潮流也(yě)在推動着高(gāo)中的跨學科學習。

在十一系列學校裏，我們推行了(le)任務學習，一方面想讓學生通過不同的課程體系發現(xiàn)自(zì)己的潛能(néng)，另一方面想把各個學科融合在一起，使之變成一個個挑戰性任務，培養學生的核心素養和(hé)綜合能(néng)力。

看(kàn)一個小(xiǎo)學一年級的任務：

你(nǐ)是一位插畫(huà)師，《連環畫(huà)報(bào)》的編輯向你(nǐ)征稿，要你(nǐ)畫(huà)一幅能(néng)展現(xiàn)四季的畫(huà)，既能(néng)幫助小(xiǎo)朋友認識顔色，又能(néng)幫助他(tā)們認識四季。

這(zhè)個任務既涉及藝術學科，也(yě)涉及生物學科、語文(wén)學科，還有社會(huì)性和(hé)情感發展的理(lǐ)念。

當1位老(lǎo)師面對(duì)30乃至50個學生的時(shí)候，教學過程如何更加豐富？學生如何在學習過程中認識社會(huì)，認識生活，最後反過來(lái)認識他(tā)自(zì)己？

我們在設計(jì)任務時(shí)，最終要達到(dào)覆蓋上(shàng)面這(zhè)100個角色，每個任務盡量要讓學生脫離他(tā)原來(lái)的小(xiǎo)學生或者初中生的角色。

比如，在某個任務裏，學生是警察，他(tā)就必須首先研究清楚警察的職責是什(shén)麽，警察需要有哪些(xiē)能(néng)力；在另一個任務裏，學生是面試官，他(tā)就要了(le)解面試官是什(shén)麽，爲什(shén)麽要面試？面試的流程、标準是什(shén)麽？

當學生在一年、兩年、五年的任務學習中，扮演完這(zhè)100個角色，他(tā)就了(le)解了(le)這(zhè)個世界。

下(xià)面看(kàn)一個一年級的學習任務：爲受傷的大(dà)象造一個有用(yòng)的鼻子。

動物園的園長打來(lái)電話(huà)：“我們救下(xià)了(le)一頭可憐的大(dà)象，它的鼻子受了(le)傷，斷了(le)一截，生活很(hěn)不方便。”園長聽說你(nǐ)們是專業的生物醫(yī)學工(gōng)程師，希望你(nǐ)們能(néng)爲受傷的大(dà)象造一個有用(yòng)的鼻子，讓它能(néng)生活得好(hǎo)一點。

這(zhè)個任務挑戰性很(hěn)大(dà)，學生的角色是生物醫(yī)學工(gōng)程師，他(tā)在給大(dà)象裝鼻子的時(shí)候，不再是作(zuò)爲一個小(xiǎo)學一年級的學生，随便裝一個固體的鼻子就好(hǎo)。他(tā)選擇的鼻子材料，必須能(néng)幫助大(dà)象呼吸。

一個小(xiǎo)學一年級的學生，如果不管他(tā)，他(tā)很(hěn)容易成爲一個自(zì)然工(gōng)程師，但(dàn)是不可能(néng)成爲一個醫(yī)學工(gōng)程師。要扮演好(hǎo)這(zhè)個角色，需要完成巨大(dà)的工(gōng)作(zuò)量，包括查找資料、讀繪本等等。

當采取任務學習的方式，既希望孩子通過豐富的課程發現(xiàn)自(zì)己的潛能(néng)，又希望培養學生的綜合能(néng)力時(shí)，又一個矛盾就展現(xiàn)在我們面前：傳統的學校建築空(kōng)間無法适應這(zhè)種教學模式。如何在一個學校裏增加學生可以自(zì)主定義功能(néng)的空(kōng)間，成爲一個非常現(xiàn)實的挑戰。

十一系列的老(lǎo)學校之所以必須進行改造，新學校之所以必須按照課程安排和(hé)需求建設，就是因爲，沒有這(zhè)樣的空(kōng)間，任務學習沒法實施。

在十一學校，很(hěn)多空(kōng)間的名字不帶有功能(néng)。因爲一個空(kōng)間的功能(néng)往往比較多，而且未來(lái)還可能(néng)延展出更多功能(néng)，我們無法把一個空(kōng)間僅僅定義爲會(huì)議(yì)室、化妝間或者舞蹈廳。所以我們就用(yòng)了(le)下(xià)面這(zhè)些(xiē)“模棱兩可”的名字。

類似這(zhè)樣的空(kōng)間有幾十處。我們不知(zhī)道(dào)學生在任務學習的過程中會(huì)産生怎樣的需求，需要怎樣的空(kōng)間，以及這(zhè)個空(kōng)間裏需要配備什(shén)麽樣的資源。我們希望它慢慢地長出來(lái)，在學生需求生長的過程中，我們不斷賦予它新的資源。

比如，白(bái)盒子怎麽來(lái)的？是我們把過去學校劇(jù)場外(wài)邊的4個化妝間、2個衛生間、2個倉庫打通改造而來(lái)的。學生在這(zhè)個空(kōng)間裏可以幹很(hěn)多事(shì)情，它不再僅僅是一個化妝的地方。在這(zhè)裏，可以排練，可以候場，可以舉辦家校活動，可以見朋友……

有天一個學生找到(dào)我說，太感謝(xiè)學校，太感謝(xiè)白(bái)盒子這(zhè)個地方了(le)。我問爲什(shén)麽？他(tā)說，他(tā)特别喜歡畫(huà)自(zì)畫(huà)像，自(zì)畫(huà)像需要用(yòng)到(dào)桌子和(hé)鏡子，這(zhè)個地方特别合适。

這(zhè)張圖是學校的灥灣，有1056平方米，也(yě)是學生的樂園。

這(zhè)是圖書館一層的學生中心，在這(zhè)裏，學生能(néng)幹的事(shì)兒有很(hěn)多。

一旦我們發現(xiàn)了(le)學生的新需求，我們就不斷給他(tā)們增加資源。有個孩子想做足球比賽的現(xiàn)場直播，他(tā)需要一個膠囊式的、封閉的空(kōng)間。空(kōng)間裏必須有放(fàng)視(shì)頻的地方，還必須有錄音(yīn)設備。我們就慢慢給他(tā)添置這(zhè)些(xiē)設備，漸漸也(yě)長出了(le)更多需求。

目前我正在籌建北京第一實驗學校，這(zhè)所學校在設計(jì)過程中借鑒了(le)很(hěn)多過去的經驗和(hé)教訓，把學校的大(dà)部分空(kōng)間都建設成學生可以自(zì)定義的地方。

比如小(xiǎo)學的學習社區(qū)事(shì)實上(shàng)已經沒有教室了(le)，各個多功能(néng)的空(kōng)間可以支撐學生發生至少20種以上(shàng)的學習方式。我們還在不斷配置更多需要的資源、環境和(hé)條件，希望能(néng)産生更多學習方式。

初中科學學習社區(qū)，物理(lǐ)、化學、生物、地球科學、天文(wén)學、工(gōng)程學的學習都可以在這(zhè)裏進行，它們需要的資源和(hé)空(kōng)間都不一樣，學生也(yě)可以展開(kāi)不同的學習方式。

總體來(lái)說，構建以學生成長爲導向的課程體系，一個重要的目标就是找到(dào)孩子可以偉大(dà)的地方，幫助他(tā)們在通往偉大(dà)的道(dào)路上(shàng)行走。

以學生爲中心的治理(lǐ)體系

隻有這(zhè)樣，才能(néng)把權力流向一線，讓一線快(kuài)速反應，滿足學生成長的需求。

比如财務的權力鏈，在十一學校以及十一學校的聯盟學校，校長在财務上(shàng)的權力是決定年度預算(suàn)。從(cóng)10月到(dào)12月，有三個月的時(shí)間讓各個預算(suàn)單位制訂第二年的預算(suàn)方案。校長的權力是簽批第二年的預算(suàn)，簽批完，校長在财務上(shàng)就沒有權力了(le)，接下(xià)來(lái)就由各個預算(suàn)單位的主管負責花(huā)錢(qián)。

我卸任十一學校校長的時(shí)候，十一學校一共有176個預算(suàn)單位（共400多位老(lǎo)師），年級組、學科組、年級教研組、各個課程組（共有103個課程組）都可以作(zuò)爲預算(suàn)單位。隻要預算(suàn)單位的主管簽字，就可以報(bào)銷，不再需要其他(tā)任何人簽批。獲得預算(suàn)的人就可以快(kuài)速響應學生發展的需求，購置資源。

人事(shì)的權力鏈也(yě)是切分的。比如招聘教師，有四個各自(zì)獨立的環節：筆(bǐ)試、試講、無領導小(xiǎo)組面試、校務委員會(huì)全員面試。每個環節都有一個獨立組織，每個組織都擁有否決權。

到(dào)每年度人事(shì)聘任的時(shí)候，校長的權力是确定每個年級、每個部門(mén)的編制和(hé)薪酬總額。全校教師和(hé)各年級部門(mén)的主管雙向選擇，主管要明(míng)确，如果老(lǎo)師選擇到(dào)他(tā)的年級，可以給老(lǎo)師什(shén)麽樣的待遇。年級主任擁有更多選人權力，老(lǎo)師也(yě)擁有決定自(zì)己到(dào)哪裏去的權力。

在批準老(lǎo)師請(qǐng)假上(shàng)，我們的底層邏輯是，誰能(néng)解決因爲老(lǎo)師請(qǐng)假帶來(lái)的學生上(shàng)課損失的問題，誰就有權力批準老(lǎo)師請(qǐng)假。如果某個老(lǎo)師要去醫(yī)院或者接孩子，年級備課組長能(néng)代一下(xià)課，那年級備課組長就有權力批準；如果老(lǎo)師要請(qǐng)三天假，年級備課組長解決不了(le)，需要年級主任出面協調其他(tā)老(lǎo)師代課，年級主任就有批準一天、三天甚至一個月的假的權力。

這(zhè)樣，不造成學生損失、不影響學生成長的機制就形成了(le)。傳統的做法是，誰官大(dà)級别高(gāo)，誰批準請(qǐng)假天數就多，帶來(lái)的損失還是下(xià)邊解決，這(zhè)是不對(duì)等的。

組織大(dà)了(le)，分工(gōng)就必然越來(lái)越細。其實最好(hǎo)的組織規模是6~8人，不需要制度。互相協調是管理(lǐ)最基本的方式。一旦組織大(dà)了(le)，就必須劃小(xiǎo)組織單位，劃到(dào)能(néng)夠相互協調、解決問題的最小(xiǎo)單位。

在一個組織裏找到(dào)内部客戶，就是協同不同崗位的責任和(hé)資源，最終讓資源流向一線。

除了(le)年級主任，我們學校把其他(tā)人員全部劃爲支持人員。年級主任一般由副校長兼任，他(tā)們有權力指揮一線，其他(tā)如教務主任、辦公室主任等等都叫支持人員。支持人員必須在學校裏找到(dào)自(zì)己存在的理(lǐ)由，也(yě)就是必須找到(dào)自(zì)己是爲誰服務的。

比如教導主任就是爲年級主任、學科主任和(hé)教師服務的。年級主任肯定希望教導主任爲他(tā)調配物理(lǐ)空(kōng)間、協調考試安排，學科主任肯定希望教導主任爲他(tā)們的外(wài)出學習、教研活動配置資源。

每個客戶的需求是不同的，我們爲每個客戶開(kāi)發了(le)評價支持人員的指标，指标至少有3個，一般不超過5個。客戶每個學期要對(duì)他(tā)的支持人員進行評價，這(zhè)樣就引導着支持人員滿足一線離學生最近的人的需求。

在一個組織裏，誰有資格成爲客戶？我們的規矩是，誰離學生最近，誰最容易成爲客戶。

這(zhè)是以學生爲中心的治理(lǐ)體系，我們終極的目标是讓權力、時(shí)間、資源最終流向一線。

以辦學準則爲基礎的價值體系

一般的組織都有一個這(zhè)樣的戰略管理(lǐ)模型，它以辦學準則爲基礎，隻有明(míng)确這(zhè)個根基，才能(néng)始終把握好(hǎo)願景、使命、育人目标。

但(dàn)是非常遺憾，盡管全世界的學校嘴上(shàng)說的價值觀基本都是“一切爲了(le)學生，我們因爲學生而存在”，但(dàn)是進到(dào)學校，會(huì)發現(xiàn)他(tā)們說的和(hé)做的并不一樣。因爲事(shì)實上(shàng)，他(tā)們内心天天在遵循的辦學準則是不一樣的，有些(xiē)完全是爲了(le)學校，而不是爲了(le)學生。

記得高(gāo)曉松曾經說過這(zhè)樣一句話(huà)：

“清華大(dà)學培養的學生，應該擁有國家之重器、胸懷天下(xià)的遠大(dà)理(lǐ)想，而不僅僅是去謀求一個職業，否則我們清華和(hé)藍翔技校有什(shén)麽區(qū)别？”

而藍翔技校校長說：

“咱們藍翔技校就是實打實的學本領，咱們不玩(wán)虛的，你(nǐ)學挖掘機就把地挖好(hǎo)，你(nǐ)學廚師就把菜做好(hǎo)，你(nǐ)學裁縫就把衣服做好(hǎo)。咱們藍翔如果不踏踏實實學本事(shì)，那跟清華北大(dà)有什(shén)麽區(qū)别呢(ne)？”

盡管這(zhè)句話(huà)有開(kāi)玩(wán)笑(xiào)的成分，但(dàn)至少表明(míng)了(le)他(tā)們是有辦學準則的。

如何确定一個組織的準則？我們必須要認清一個組織中的行業命脈、行業特征，即行業最根本的是什(shén)麽。“錢(qián)大(dà)媽”連鎖店(diàn)叫響的是什(shén)麽？就是“不賣隔夜肉”這(zhè)句話(huà)。肉，大(dà)家最怕的就是變質。所以這(zhè)句話(huà)就抓住了(le)行業的命脈。

十一學校也(yě)陸續辦了(le)一些(xiē)幼兒園，我們是如何确定幼兒園的價值觀的？我們的辦學準則有三條：

一、爲特定敏感期竭盡全力提供嘗試的可能(néng)。

3~6歲的年齡階段，是發現(xiàn)孩子語言、藝術、體能(néng)等各個方面天賦的最佳時(shí)期。

這(zhè)個時(shí)間如果不接觸各種可能(néng)性，也(yě)許就錯失了(le)“發現(xiàn)孩子悟性最高(gāo)的特長是什(shén)麽”的機會(huì)。就像我們從(cóng)來(lái)沒吃過某個東西，又怎麽會(huì)知(zhī)道(dào)自(zì)己喜歡吃呢(ne)？所以必須讓孩子進行廣泛的接觸、嘗試。

二、安全感高(gāo)于一切。

注意是安全感而不是安全。當孩子離開(kāi)家，離開(kāi)父母的庇護，他(tā)是戰戰兢兢的，内心對(duì)這(zhè)個社會(huì)是拒絕的。所以我們要思考，怎樣給孩子提供安全感。

三、能(néng)戶外(wài)不室内。

在容易出問題的領域，亮(liàng)明(míng)态度。教育上(shàng)最容易出的問題是什(shén)麽？如果想升學率一年上(shàng)一個台階，今年一定比去年好(hǎo)，明(míng)年一定比今年好(hǎo)，肯定就要走歪門(mén)邪道(dào)提高(gāo)分數線，所以必須認可穩定的質量，以追求學生長遠利益。

辦學準則是約束管理(lǐ)者的，不是用(yòng)來(lái)約束員工(gōng)和(hé)老(lǎo)師的。隻要把管理(lǐ)者約束好(hǎo)了(le)，學校的文(wén)化立刻就可以形成。

克裏斯·埃德蒙茲說過這(zhè)樣一句話(huà)：“決策者總是希望制定能(néng)夠讓下(xià)屬遵循的組織準則，其實，恰恰相反，他(tā)們隻需要制定他(tā)們自(zì)己必須做到(dào)的原則。”

十一學校的辦學準則有三條：

在關系這(zhè)一點上(shàng)，我們有幾個原則。

首先是潑水(shuǐ)節師生共同參與制。十一學校每年夏天分年級有潑水(shuǐ)節，潑水(shuǐ)節的重要原則就是老(lǎo)師必須全員參與。因爲隻有老(lǎo)師和(hé)學生互潑，才能(néng)潤滑師生關系。

第二，評價團隊而不評價個體。對(duì)老(lǎo)師教學成績的評價，一律不允許評價一個老(lǎo)師，因爲隻要評價個體，一定會(huì)惡化老(lǎo)師之間的關系，引起他(tā)們互相攀比，互相封閉。老(lǎo)師之間關系惡化，也(yě)會(huì)影響學生。

第三，以學生可以接受的方式處理(lǐ)學生。作(zuò)爲校長我也(yě)特别注意這(zhè)一點，始終在學校裏建構好(hǎo)的師生關系和(hé)同事(shì)關系。

舉個例子，以結束今天的分享。

十一學校有一個學生考到(dào)了(le)南大(dà)，上(shàng)大(dà)四的時(shí)候，他(tā)發了(le)一個朋友圈：“在一座城(chéng)市待久了(le)，總會(huì)和(hé)它産生剪不斷的羁絆。對(duì)四年前的我來(lái)說，秋天意味着十一校園裏飄落的銀杏葉，而現(xiàn)在，秋天意味着南京滿城(chéng)的桂花(huā)香氣。誰不想回去呢(ne)？”

看(kàn)到(dào)他(tā)的朋友圈，我知(zhī)道(dào)他(tā)想念十一校園裏金(jīn)黃的銀杏葉了(le)，就給他(tā)發了(le)銀杏樹的樣子。收到(dào)照片後，他(tā)說：“天氣真好(hǎo)，請(qǐng)問是您今天拍(pāi)的嗎？爲什(shén)麽樹葉都這(zhè)麽綠？”他(tā)以爲葉子已經黃了(le)。

所以在今後的一段時(shí)間，我每天給他(tā)發樹葉顔色變化的照片，一直發到(dào)樹葉要變黃。後來(lái)他(tā)去倫敦讀研究生，突然有一天，他(tā)又把倫敦大(dà)街上(shàng)的葉子發給了(le)我，我知(zhī)道(dào)，他(tā)又想念十一學校的銀杏葉了(le)，我就非常知(zhī)趣地給他(tā)拍(pāi)了(le)一組校園的銀杏葉發過去。

畢業後，他(tā)去了(le)高(gāo)等教育出版社，他(tā)告訴我：

“能(néng)從(cóng)事(shì)和(hé)教育相關的工(gōng)作(zuò)，我覺得特别開(kāi)心。最近在準備社裏的演講比賽，思來(lái)想去，我最想講的還是和(hé)教育有關的故事(shì)，尤其是我和(hé)十一學校的故事(shì)。于是想起您2018年和(hé)2019年秋天向我發十一秋天落葉照片的事(shì)，照片和(hé)聊天記錄我一直保留着。每次想到(dào)您和(hé)這(zhè)些(xiē)照片，我都覺得無比溫暖。謝(xiè)謝(xiè)您對(duì)我和(hé)每一個十一學子數年如一日的關愛。能(néng)成爲十一的學生，能(néng)遇到(dào)那麽多可愛的老(lǎo)師，能(néng)有您這(zhè)樣好(hǎo)的校長，我實在是太幸運也(yě)太幸福了(le)。我希望自(zì)己也(yě)能(néng)成爲像您和(hé)我愛的老(lǎo)師們一樣溫暖的人。”

後來(lái)他(tā)就在演講比賽講了(le)這(zhè)個故事(shì)，獲得了(le)第一名。

這(zhè)個故事(shì)告訴我們什(shén)麽？當我們構建了(le)這(zhè)樣的關系之後，這(zhè)種關系會(huì)傳遞給更多人，所以有人說，我們把組織準則稱爲“領導力影子”，職位越高(gāo)，他(tā)們投射的影子就越長。

一個組織的辦學原則決定了(le)一個學校的價值體系，如果原來(lái)的價值體系是以辦學準則爲基礎的，當你(nǐ)始終堅守，始終不可改變的時(shí)候，願景、使命、育人目标就會(huì)慢慢變得統一。