習近平總書記在2018年9月舉行的全國教育大(dà)會(huì)上(shàng)指出，“要努力構建德智體美(měi)勞全面培養的教育體系，形成更高(gāo)水(shuǐ)平的人才培養體系”。三年時(shí)光如旦夕之間，作(zuò)爲長期工(gōng)作(zuò)在基層中小(xiǎo)學的教育工(gōng)作(zuò)者，既深受鼓舞又倍感壓力。基礎教育如何構建更高(gāo)水(shuǐ)平的育人模式，成爲一個國家、一個民族更高(gāo)水(shuǐ)平人才培養體系的一部分，需要我們身處一線的廣大(dà)教育工(gōng)作(zuò)者朝夕不倦地上(shàng)下(xià)求索。近年來(lái)，在各級教育行政部門(mén)的支持下(xià)，北京市十一學校及其聯盟學校，始終堅持立德樹人根本任務，通過價值體系、課程體系、治理(lǐ)體系的完善，構建更高(gāo)水(shuǐ)平的基礎教育育人模式，取得了(le)一定的成效，爲落實《中國教育現(xiàn)代化2035》提出的八大(dà)教育理(lǐ)念奠定了(le)良好(hǎo)的基礎。

以學生成長爲導向的

課程體系

改革開(kāi)放(fàng)以來(lái)，我國的教育事(shì)業得到(dào)長足發展，基礎教育的普及，高(gāo)等教育的大(dà)衆化，教育幫助我們從(cóng)人口大(dà)國走向人力資源大(dà)國，極大(dà)地促進了(le)工(gōng)業化的進程，使中國很(hěn)快(kuài)成爲世界制造中心。然而，面對(duì)知(zhī)識經濟和(hé)智能(néng)化社會(huì)的挑戰，我們必須盡快(kuài)實現(xiàn)從(cóng)人力資源大(dà)國向人力資源強國乃至人才強國的轉變，實現(xiàn)這(zhè)樣的目标，已經無法沿用(yòng)過去的做法，基礎教育普及和(hé)高(gāo)等教育大(dà)衆化的紅(hóng)利不再。

《國家中長期教育改革和(hé)發展規劃綱要（2010-2020年）》明(míng)确提出，“全面發展與個性發展的統一” “促進學生全面而有個性的發展”。應該說，這(zhè)是一個國家從(cóng)經濟社會(huì)發展的戰略高(gāo)度做出的重大(dà)調整， “全面而有個性”的人才，已經成爲建設人力資源強國乃至人才強國的重要支撐，通過發掘每個人的潛能(néng)，培養每個人不同的優勢，集合人才能(néng)量，激發創新思維。

自(zì)21 世紀初啓動的新一輪課程改革，不僅成爲教育系統的思想解放(fàng)運動，更是讓基礎教育界初步确立了(le)與時(shí)代發展同步的課程觀，對(duì)育人體系的認識更加系統，對(duì)教學的認知(zhī)更加立體，這(zhè)是有目共睹的。特别是在課程的頂層設計(jì)方面，明(míng)确提出構建豐富、多樣、可選擇的基礎教育課程體系，爲基層的探索指明(míng)了(le)方向。

北京市十一學校聯盟之所以提出“以學生成長爲導向”，就是爲了(le)回應時(shí)代的挑戰，就是因爲經濟社會(huì)發展對(duì)人力資源強國乃至人才強國的需要。當我們把目标轉向每一位學生的潛能(néng)發現(xiàn)、優勢培育的時(shí)候，就必須理(lǐ)清不同個性學生的成長通道(dào)，就必須構建一個能(néng)夠呵護、保障、激發每一位學生成長的機制，豐富、多樣、可選擇的課程體系就必然成爲标配（見圖1）。

所謂豐富，就是課程對(duì)人類文(wén)明(míng)和(hé)社會(huì)生活的覆蓋面。教育的目的就是促進孩子的社會(huì)化，如何讓兒童在十幾年的校園生活裏，最大(dà)限度認識世界進而認識自(zì)我，課程如何成爲社會(huì)生活的濃縮，其經典性就成爲開(kāi)發課程的重要指标，隻有如此，才能(néng)幫助孩子在每一個年齡段展開(kāi)人生的寬度。

所謂多樣，就是指課程與學生不同個性的契合度。從(cóng)孔子兩千多年前對(duì)弟子的評論中，我們已經看(kàn)到(dào)了(le)學生的諸多不同，多元智能(néng)理(lǐ)論更是讓我們對(duì)不同個性特征有了(le)更加清晰的認識，重要的問題是，我們如何建構一套課程體系去适應不同孩子的發展。如果說課程的豐富性可以讓孩子在認識世界的同時(shí)認識自(zì)我，那麽，課程的多樣性就要解決一個更加深入的問題，就是當孩子認識到(dào)自(zì)己與衆不同的潛能(néng)之後，我們有沒有爲他(tā)們的個性發展提供不同的、适切的課程跑道(dào)。

所謂可選擇，包括兩個問題，一個基本的要求是課程要爲孩子提供公平的修習機會(huì)，我們應該從(cóng)孩子們的選擇中發現(xiàn)他(tā)們的各種可能(néng)性，而不是提前設限，厚此薄彼，憑主觀判斷把孩子們區(qū)分爲三六九等。所以，孩子們的自(zì)主選擇必須得到(dào)尊重；另一個問題是，對(duì)有着不同選擇的課程組合，也(yě)就是說，那些(xiē)在不同課程跑道(dào)上(shàng)奔跑的孩子，到(dào)畢業的時(shí)候，他(tā)們從(cóng)不同的課程選擇中獲取的核心素養，也(yě)就是必備品格和(hé)關鍵能(néng)力是等值的，盡管他(tā)們的某一些(xiē)學科技能(néng)有所不同。

隻有這(zhè)樣的課程體系，才可能(néng)保障每一位學生在自(zì)然生長和(hé)健康成長之間的平衡，學生可以根據自(zì)己的天賦、興趣愛好(hǎo)、成長規律，選擇一條适合自(zì)己的道(dào)路。史蒂芬·柯維在《第三選擇》中指出：“任何人隻要留意看(kàn)，都可以在每張獨一無二的臉上(shàng)感覺到(dào)孩子們那無限的期許。這(zhè)些(xiē)期許無法成真對(duì)社會(huì)來(lái)說将是無法估量的損失。”因而，課程可以幫助我們找到(dào)孩子可以偉大(dà)的地方，從(cóng)而幫助他(tā)們在通往偉大(dà)的道(dào)路上(shàng)行走。

當然，一個以學生成長爲導向的課程體系必須解決好(hǎo)兩個問題，一是豐富的課程與綜合能(néng)力培養的關系，從(cóng)學校建立以來(lái)，中小(xiǎo)學課程的科目就一直随着技術的進步和(hé)社會(huì)分工(gōng)的細化而不斷增加，世界被學科瓜分的現(xiàn)實與學生需要從(cóng)整體上(shàng)認識世界的矛盾客觀存在。另一個問題是，如何在教學過程中實現(xiàn)個性化培養，當學生選擇了(le)不同的課程跑道(dào)之後，組合在一條通道(dào)上(shàng)的學生同樣存在着不同需求的問題，盡管一個學生可以一張課表，但(dàn)是，仍然無法解決學習過程中的“大(dà)一統”問題。

目前，國際社會(huì)普遍以項目式學習等綜合學習方式作(zuò)爲解決這(zhè)兩個問題的藥方。我們新修訂的義務教育課程方案也(yě)特别強調課程的綜合性，目前，在許多教育比較發達的地區(qū)，已經湧現(xiàn)出許多可貴的探索。我們有理(lǐ)由相信，在不久的将來(lái)，這(zhè)兩個問題可以得到(dào)比較好(hǎo)的解決。

以學生爲中心早就成爲教育業内乃至全社會(huì)的共識，然而，目前學校内部科層制的管理(lǐ)體制卻并不支持這(zhè)樣的理(lǐ)念。如何讓權力、時(shí)間和(hé)資源流向離學生最近的一線，不是靠理(lǐ)念實現(xiàn)，必須在組織結構、運行機制方面作(zuò)出重大(dà)調整。

首先，我們必須十分鮮明(míng)地錨定學校的價值中心，明(míng)确一線的責權利。一所學校因爲什(shén)麽而存在，其業績如何評判，決定着我們對(duì)學校這(zhè)個組織功能(néng)的認知(zhī)，學生的成長進步是否成爲學校一切工(gōng)作(zuò)的出發點和(hé)落腳點，決定着我們配置人力、物力、财力的方式。在十一聯盟學校系統，我們之所以實行年級制，就是爲了(le)讓年級成爲學校的價值中心，從(cóng)而通過組織結構的調整，匹配責權利，給年級更大(dà)的自(zì)主空(kōng)間和(hé)調配資源的權力，以方便響應學生成長需求。

因而，切割權力鏈，“讓聽到(dào)炮聲的人指揮打仗”就成爲組織變革的重點。以課程教學爲例，課程體系的頂層設計(jì)是學校的權力，如何全面貫徹黨和(hé)國家的教育方針，貫徹國家課程方案，落實立德樹人根本任務，同時(shí)又充分挖掘學校的物質文(wén)化資源，貼近學生發展需求，需要學校戰略高(gāo)層的全面把握。而課程實施過程中如何因材施教，充分尊重學科教學規律，滿足不同學生成長需求，适時(shí)借鑒國内外(wài)最新教改成果，把握學科教學改革方向，這(zhè)是每一個學科需要認真洞察的專業問題，這(zhè)個權力理(lǐ)應交給各個學科，所以，我們不提倡在一所學校裏，推行同一種教學模式，就是出于這(zhè)樣的考慮。至于課堂教學方法、技巧、模式的研究，則是各個年級教研組的權力。對(duì)教學質量的監控，則是年級委員會(huì)的權力。

其次，必須将行政部門(mén)的管理(lǐ)人員轉變爲服務部門(mén)的支持人員，并明(míng)确支持人員的内部客戶，讓掌握權力、資源、信息的人們，及時(shí)響應一線的需求。每一個支持人員存在的理(lǐ)由，他(tā)們的服務應該指向何方，必須通過組織内部的運行機制予以明(míng)确。我們在十一聯盟學校系統，對(duì)教導處、總務處、辦公室各個崗位的人員逐一梳理(lǐ)崗位職責，同時(shí)，明(míng)确他(tā)們的服務對(duì)象，通過了(le)解服務對(duì)象的需求，結合崗位職責，形成内部客戶對(duì)支持人員的評價指标。在尋找内部客戶的過程中，有一個重要的原則就是，誰離學生最近，誰就有可能(néng)成爲别人的客戶，如一線教師，就會(huì)成爲教務員的客戶，年級主任就應該成爲教導主任、總務主任的客戶。這(zhè)樣，才可能(néng)通過評價引導着支持人員掌握的資源向一線流動，以學生爲中心的價值觀才有可能(néng)成爲實際行動。需要注意的是，明(míng)确支持人員的崗位職責，必須明(míng)确到(dào)每一個崗位，并非以部門(mén)職責代替崗位職責，其客戶當然也(yě)是一個個具體的師生。

還要劃小(xiǎo)組織單位，讓組織富于活力。在日常管理(lǐ)中，相互協調是成本最低(dī)、效率最高(gāo)的方式，然而，這(zhè)樣的方式隻能(néng)存在于合理(lǐ)的組織結構之中，組織的規模盡管根據不同行業的特點有不同的要求，但(dàn)是，最小(xiǎo)單位規則卻是所有行業的共同特征。

擁有戰鬥力且能(néng)夠實現(xiàn)共同目标是合理(lǐ)的最小(xiǎo)單位必備的要素。這(zhè)樣的最小(xiǎo)單位必須有人員調配權、資源與财務的支配權。所以，有人說，劃小(xiǎo)組織單位必須先劃小(xiǎo)預算(suàn)單位，因爲這(zhè)才是基層組織權力的基本保障。面對(duì)學生成長需求，有沒有财務支配權，能(néng)否及時(shí)購置相應的資源，是一所學校是否真正落實以學生爲中心的關鍵。在十一聯盟學校，每所學校都有幾十乃至一百多個預算(suàn)單位，每個預算(suàn)單位的主管都擁有預算(suàn)支配權，滿足學生成長需求就不是一句口号。

有一個問題特别值得我們思考，全世界的學校其教育觀大(dà)同小(xiǎo)異，幾乎都主張“以學生爲中心”，爲什(shén)麽辦學實踐相去甚遠？盡管原因很(hěn)多，但(dàn)起關鍵作(zuò)用(yòng)的是學校的辦學準則，以及由此培育出的價值體系。

在北京市十一學校，我們始終堅持幾條重要的辦學準則，包括“認可穩定的教學質量以追求學生長遠利益；教育學首先是關系學，潤滑關系以奠定教育的基礎；把錢(qián)花(huā)在離學生最近的地方”等，對(duì)貫徹以學生成長爲中心的教育理(lǐ)念起到(dào)了(le)保駕護航的關鍵作(zuò)用(yòng)。

一般情況下(xià)，人們大(dà)都擁有力争上(shàng)遊的心态，然而在校園裏卻不可一味地争上(shàng)遊，一所學校的教學質量，大(dà)都由各種變量所決定，如果不顧條件，要求教學質量年年上(shàng)台階，必然導緻人們尋找捷徑甚至突破底線。因而，“認可穩定的教學質量以追求學生長遠利益”十分必要。

先有關系才有教育，先處理(lǐ)心情再處理(lǐ)事(shì)情，這(zhè)同樣是人所共知(zhī)的常識，如果我們的管理(lǐ)者不能(néng)堅持“關系第一”的原則，出台規章制度，組織各種活動，不能(néng)小(xiǎo)心呵護師生關系、同事(shì)關系、同伴關系和(hé)幹群關系，教育的質量就無法保證。我們評價教師個體業績，卻期望教師同事(shì)關系良好(hǎo)，我們挑起校園裏無序的競争，卻期待良好(hǎo)的同伴協作(zuò)，無異于緣木(mù)求魚。

而資源的流向更是考驗着一所學校真正的價值觀。有限的資金(jīn)是否真正花(huā)在學生身上(shàng)，花(huā)在教學一線，是對(duì)教育觀的真正考驗。所以，把錢(qián)花(huā)在離學生最近的地方，看(kàn)似低(dī)俗，實則高(gāo)尚。

這(zhè)樣一些(xiē)辦學準則一旦得到(dào)長期堅持，尤其是管理(lǐ)層笃定不移，學校文(wén)化就會(huì)很(hěn)快(kuài)形成，以學生爲中心的教育觀必然水(shuǐ)到(dào)渠成。

在密雲水(shuǐ)庫的北岸，我們有一所庫區(qū)聯盟學校，在啓動學校内部組織變革的過程中，我們與教師一起确立了(le)“培養有底氣披荊斬棘，有勇氣笑(xiào)對(duì)人生的學生”的育人目标，育人目标能(néng)否實現(xiàn)，取決于管理(lǐ)層能(néng)否堅守辦學準則。所以，我們同步确定的辦學準則有三條，包括“學校竭盡全力提升教師幸福感，以利于教師竭盡全力成就學生的幸福感；接納并欣賞差異，爲多元發展創造可能(néng)；用(yòng)一切機會(huì)和(hé)資源爲師生創造成功”。我們認爲，隻有管理(lǐ)層真正遵循并恪守這(zhè)些(xiē)準則，育人目标才有可能(néng)實現(xiàn)。

需要特别指出的是，辦學準則就是一個組織的核心價值觀，它不是用(yòng)來(lái)約束師生員工(gōng)的，而是爲管理(lǐ)層确定的行爲準則，管理(lǐ)者要笃定堅守，一以貫之。克裏斯·埃德蒙茲在他(tā)的《使你(nǐ)的公司價值可衡量》一文(wén)中所說：“決策者總是希望制定能(néng)夠讓下(xià)屬遵循的價值觀，其實，恰恰相反，他(tā)們隻需要制定他(tā)們自(zì)己必須做到(dào)的原則。”