編者按：在上(shàng)周的推送中，我們與大(dà)家分享了(le)幾位民辦教育政策法律方面的專家在西湖論壇上(shàng)的交流内容（點擊閱讀）。今天，我們換一個角度，來(lái)看(kàn)看(kàn)身處教育行業之外(wài)的人，對(duì)于民辦教育的發展怎麽看(kàn)。
校寶在線的董事(shì)長兼CEO張以弛，執掌着國内目前最大(dà)的針對(duì)民辦教育的服務平台，爲九萬多個教育品牌（包括培訓機構與民辦中小(xiǎo)學）提供服務。在本屆西湖論壇上(shàng)，他(tā)從(cóng)互聯網人的角度入手，對(duì)民辦教育的發展與創新提出了(le)自(zì)己的看(kàn)法。
教育需要創新，這(zhè)一點是毫無疑問的。但(dàn)是教育爲什(shén)麽需要創新？張以弛董事(shì)長結合管理(lǐ)學上(shàng)關注圈和(hé)影響圈的理(lǐ)念分析提出，其中道(dào)理(lǐ)十分簡單，同樣的方法隻能(néng)得到(dào)同樣的結果，但(dàn)面對(duì)變化的環境，如果還用(yòng)同樣的方法，很(hěn)有可能(néng)連同樣的結果都得不到(dào)。所以要創新不是因爲創新是個好(hǎo)東西，而是因爲環境在變化，如果組織不變化，那就達不到(dào)預想的表現(xiàn)。而如果不僅僅是達到(dào)預想的表現(xiàn)，還想要有突破，那不創新就更是不可能(néng)的。
那麽，從(cóng)跨界的視(shì)角來(lái)看(kàn)，教育領域的創新究竟做得怎麽樣呢(ne)？張以弛董事(shì)長結合教育市場投資現(xiàn)狀進行了(le)分析。從(cóng)投資的角度來(lái)看(kàn)，如果按照學齡段和(hé)品類來(lái)分，大(dà)部分類别都有資金(jīn)進入，但(dàn)是如果按照教育環節來(lái)分，就會(huì)發現(xiàn)，教學環節所占有的投資處于絕對(duì)領先的地位，而人事(shì)等環節僅能(néng)占有一點點。這(zhè)就需要我們去思考一個問題：校長們平時(shí)都在忙什(shén)麽？占據學校管理(lǐ)者時(shí)間最多的是什(shén)麽？顯然不是教學。
校長作(zuò)爲一個組織的管理(lǐ)者，主要關心的問題其實和(hé)别的組織沒有太大(dà)的不同。身爲校長，第一必須關注學校的現(xiàn)金(jīn)流，要知(zhī)道(dào)錢(qián)都從(cóng)哪裏來(lái)、怎麽花(huā)。第二必須關注人，要關心人員的雇傭、解雇與培訓，和(hé)組織建設。而在這(zhè)些(xiē)方面，是存在創新的盲點的。
所以，從(cóng)管理(lǐ)者的角度來(lái)說，必須突破這(zhè)樣一個盲點：教育≠教學。學校作(zuò)爲一個教育組織，需要保證教學活動能(néng)夠按照設想的那樣順利地進行。人事(shì)、教務、後勤等相關環節都是爲了(le)保障教學工(gōng)作(zuò)正常進行。對(duì)于管理(lǐ)者來(lái)說，花(huā)在保障教學工(gōng)作(zuò)正常進行上(shàng)的時(shí)間，是遠遠多于教學本身的。所以教育創新絕對(duì)不等于教學創新。
張以弛董事(shì)長從(cóng)教育行業外(wài)的視(shì)角來(lái)看(kàn)，認爲當前教育創新存在的最大(dà)問題，就是教育的特殊性被過分強調了(le)，而教育從(cóng)業者對(duì)其他(tā)行業的發展趨勢關注是不夠的。有些(xiē)被認爲是教育特殊性的東西其實與其他(tā)行業存在着共性，可以從(cóng)其他(tā)行業的發展中吸取經驗。而這(zhè)恰恰是現(xiàn)在的教育行業做得不太到(dào)位的。
現(xiàn)在中國各行各業的創新，正在發生從(cóng)單一組織的創新到(dào)垂直産業的創新的轉變。在其他(tā)行業，有諸如支付寶、美(měi)團這(zhè)樣的平台把上(shàng)下(xià)遊整合起來(lái)，在教育行業，校寶在線在做的同樣是把教育産業鏈的各環節整合起來(lái)的工(gōng)作(zuò)。用(yòng)阿裏巴巴首席戰略官的一句話(huà)來(lái)說，中國的市場是三浪疊加的，具體到(dào)教育領域，就是1.0的學校是傳統學校，2.0的學校在信息化，3.0的學校在互聯網化，在某一個時(shí)間橫切面裏，這(zhè)三種學校是同時(shí)存在的。大(dà)家往往都在關注2.0，3.0類型的學校起來(lái)的時(shí)候，大(dà)家是不知(zhī)道(dào)的。但(dàn)在其他(tā)行業，類似的叠代早已發生過了(le)，2.0就是當初的蘇甯國美(měi)，3.0就是現(xiàn)在的淘寶天貓。
現(xiàn)在中國絕大(dà)部分的企業完成數字化轉型，最核心的目的不是爲了(le)效率，而是爲了(le)融入某個生态。同理(lǐ)，張以弛董事(shì)長認爲，教育的互聯網化将讓學校第一次有機會(huì)去改變整個供應鏈。他(tā)以學校融資的問題舉例，學校是一個重資産運營的項目，前五六年基本是收不回資金(jīn)的。而如果舉辦人想向銀行融資貸款，銀行很(hěn)難判斷學校的賬戶資金(jīn)來(lái)自(zì)學費還是往來(lái)款。但(dàn)如果學校進行數字化轉型，互聯網公司将可以了(le)解到(dào)錢(qián)款來(lái)源與其背後的家庭的征信情況，其真實性可以直接通過數據呈現(xiàn)，無須學校再去和(hé)銀行業務員談。
再比如，招生這(zhè)一對(duì)每個學校都很(hěn)重要的問題，至今渠道(dào)仍然很(hěn)單一。學校的招生可以變得更加多元化，例如，一所藝術學校如果要招生，可以通過互聯網對(duì)接分發更大(dà)範圍内的培訓機構獲取生源，這(zhè)将比招生老(lǎo)師自(zì)己出去跑更高(gāo)效。
張以弛董事(shì)長最後爲我們總結，數字化建設的第一步都是爲了(le)提升效率，這(zhè)無可厚非，但(dàn)是千萬不能(néng)把這(zhè)件事(shì)僅僅看(kàn)成提升效率的工(gōng)具。因爲學校的數字化建設不僅是爲了(le)提升效率，更是爲了(le)對(duì)接外(wài)部生态。如果學校的管理(lǐ)者認爲數字化建設是重要的，那麽一定要把這(zhè)件事(shì)提升到(dào)由一把手二把手直接抓的層面。創新需要付出成本，如果僅交由底下(xià)的人來(lái)做，在不可能(néng)付出較大(dà)成本的情況下(xià)，也(yě)就很(hěn)難取得創新。
圖源｜時(shí)代教育管理(lǐ)